— Мы хотим взять РОПа.
— Отлично. А что он будет делать?
— Ну… чтобы и продавал, и контролировал, и планировал. В общем — руководил.
И вот в этот момент обычно всё и начинается.
Потому что на практике роль руководителя отдела продаж (РОП) оказывается сильно недопонятой. Его представляют то как универсального бойца, то как «старшего менеджера», то как спасителя, который «всё починит».
Но, на самом деле, РОП — это не человек-оркестр.
Его нельзя просто посадить между собственником и продавцами и ждать, что система заработает сама. Особенно в малом бизнесе.
Где чаще всего путают роли?
РОПа нередко принимают за кого-то другого. Например:
- Коммерческого директора, который должен строить стратегию, развивать партнёрства и думать о масштабировании.
- Операционного директора, чья зона ответственности — организация процессов, контроль ресурсов, документация.
- Или просто назначают лучшего продавца «старшим», потому что он «умеет продавать» — значит, и остальных научит.
В итоге получается человек:
- С KPI в одной руке и CRM в другой,
- Застрявший между маркетингом, клиентами и отчетами,
- С обязанностями, которые противоречат друг другу.
Итог? Полная неопределённость. А вместе с ней — конфликтные ожидания и выгорание.
Когда действительно нужен РОП?
Руководитель отдела продаж становится необходим, когда в бизнесе появляется управленческая сложность. То есть:
- В команде уже 3–4 (или больше) продавцов;
- Руководитель физически не справляется лично вести все сделки;
- Воронка теряет прозрачность: кто чем занят, кто перегружен, кто «выпадает»;
- Возникает потребность в помощи менеджерам: направлять, учить, подменять, усиливать;
- Требуется системный рост — от найма до обучения, от скриптов до аналитики.
И главное — когда у собственника уже нет времени возиться с каждым менеджером, но и отдавать стратегическое управление пока рано.
Когда РОП не нужен?
Если в вашей команде:
- Один продавец (а вы — второй),
- Или отдел продаж формируется впервые,
- Или основной объём сделок ведёт сам основатель,
То РОП — преждевременное решение.
Вам нужен не руководитель отдела, вам сначала нужна система продаж:
- Чёткий разбор воронки;
- Понимание, где узкое место — в лидах, в конверсии, в продукте;
- Базовые регламенты, CRM и логика работы с клиентом.
Что спросить перед наймом РОПа?
Если вы всё же решили: «Пора», — задайте себе ключевой вопрос:
Он должен больше продавать или больше управлять?
Потому что совмещать это на высоком уровне — почти невозможно.
Особенно в B2B.
Особенно, если продукт сложный и цикл сделки — долгий.
Каким должен быть хороший РОП?
Он не обязан быть «звездой продаж».
Он обязан быть системным.
- Понимать, как устроена воронка;
- Видеть слабые места в процессе;
- Уметь учить, слушать, вдохновлять;
- Работать не «взамен» команды, а вместе с ней и через неё.
И главное — он должен быть в темпе бизнеса. Потому что хороший РОП — это не просто менеджер.
Это продолжение вас как собственника. Через него команда чувствует ваш стиль, ваши принципы и ваш уровень требований.
Вывод
Нанять РОПа — не сложно.
Сложно — понять, зачем он вам, что вы от него ждёте, и дать ему инструменты, а не хаос.
Если вы хотите, чтобы в продажах появились порядок, рост и предсказуемость — ищите не универсального бойца, а архитектора системы.
Такого, который умеет не только продавать, но и строить.
И не просто управлять людьми — а развивать их.